“企業成功的80%在于人，20%在于設備。”
本周《周末的打開方式》欄目，推送《巴登鋼廠發展啟示》系列微課第二集：巴登的人才培養。
巴登鋼廠致力于造就一支負責任、有激情、能創新的高素質員工隊伍?！?strong style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; max-width: 100%; overflow-wrap: break-word; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px;">企業成功的80%在于人，20%在于設備”，是巴登經驗的精髓所在。 上世紀八十年代德國鋼鐵行業大洗牌，巴登鋼廠在企業最困難的時候，從800多名員工中挑選出250多人，貸款分組分批送到日本進行1-3周的學習，使他們學到了先進技術，掌握了返崗處理問題的能力，也激發了他們的工作熱情和責任感。 巴登保證教育和人力的發展，不分年齡、學歷、關系，充分給予員工上進的機會，提供有計劃的全員培訓。 巴登認為，人是最重要的投資對象。必須持續對人投資，才能使對機器的投資起到真正的作用。 巴登建有設施十分齊全先進的培訓中心。 對于主動學技能的員工，不論第幾技能，巴登鋼廠歷來堅持創造條件助學，員工完成本職工作之后就可以到巴登培訓中心（BAG）學習，成為復合型人才。 巴登鋼廠全員以培訓為天職，一人多能是普遍現象，更出現過掌握18種技能的特例。 員工價值提升的重要環節 在巴登鋼廠，員工的價值提升有一個重要循環—— ★員工有較好業績即可獲得培訓機會； ★培訓使員工業務水平提高； ★業務水平提高后，員工的企業地位和自身價值得以提升； ★做出新業績后又獲得新的培訓機會。 如此循環，員工價值不斷提升，崗位工作狀態也越來越好。 巴登鋼廠有段佳話：一個15歲進廠的學徒，因表現出色被送到德國工長學校培訓，回來做了工長。在工長崗位上創出新業績后，又被送到美國深造，后來成為企業的技術頂尖人物。 巴登鋼廠某任人事部長曾經講，培訓是企業最合算的投資，對員工激勵最有效。 入職培訓 入職培訓是針對新員工進行的上崗培訓。一般要經過12個月的基礎理論培訓、10-15個月專業技能實訓、6個月的入廠實習，能夠獨立上崗后再參加結業考試。 培訓在巴登鋼鐵工程公司（BSE）、巴登培訓中心（BAG）進行，它們都是從巴登鋼廠分離出來的，與巴登鋼廠是特殊的伙伴關系，師資質量和設施條件良好。比如，培訓中心的老師，約半數還參與巴登鋼廠和巴登線材加工廠的設備維護，理論和實踐素養高；液壓控制裝置實訓設備是透明的，可以直觀看到液體在控制過程中的流動變化情況。盡管如此，為了防止作弊，學員結業還需要到西門子或奔馳等公司考試。 在職培訓 離★崗★外★培： 一是送到國外，二是送到國內先進企業和學校。培訓的對象雖然覆蓋面很廣，但必須是工作成績出色者。 離★崗★內★培： 有計劃地安排員工到巴登鋼鐵工程公司、巴登培訓中心學習。 內★部★輪★崗： 在一個工作區域內進行輪崗訓練。如：裝料行車工要進行的輪崗訓練依次是鋼包爐、電爐、裝料行車、連鑄機、連鑄行車五個崗位，每個崗位訓練3個月，結束后基本能勝任該區域內的主要工作，成為一專多能的復合型人才。 現★場★培★訓： 巴登的現場培訓有兩個特點，一是注重一專多能的培訓，在一個工作區域內進行輪崗訓練；二是注重對崗位作業標準的培訓，一方面使崗位人員熟知該崗位的操作技術規程，另一方面使崗位人員掌握執行崗位標準的技能，這樣“知”和“會”結合使崗位操作標準得到真正落實，保證標準化作業的實施。 六個“W”周密計劃 組織培訓特別注重六個“W”的落實。即： Why，為什么培訓； What，培訓目的是什么； When，何時去培訓； How，怎樣組織培訓； Who，誰負責培訓； Where，到什么地方培訓。 管理人員的天職——培訓員工 巴登認為，所謂管理，最重要的部分，就是“教你怎么做”，這與“壓你怎么做”相比，是事半功倍的。管理者通過對被管理者的培養訓練來達到落實管理措施的目的，員工從培訓中提高自己的水平，提升自己的價值，“雙贏”成為管與被管雙方的最佳結果?！拔腋敢馐莻€老師”這是巴登每個管理人員的真誠選擇。 通過有計劃的全員培訓，巴登培養了很多有特殊技能的員工，使公司內的員工潛能得到激發。 徒工要從最基礎工種干起 一個徒工進廠，必須從最基礎工種干起。干的同時還需利用各種機會學習掌握其它技能。取得證書后，再根據表現逐步調動到重要的崗位。 想當機修工不容易 想成為一名機修工，一是要通過德國技工學校3年的專業工種基本技能訓練，畢業優秀才能到機修隊伍當學徒，否則只能到設備操作人員隊伍。二是要在機修當夠5年學徒，5年內要到各主要設備輪崗再訓練，全面掌握技能，每年參加兩周脫產培訓，都合格才能轉為正式機修工。 晉升工長，實力之外還需機會 工長在巴登鋼廠是白領，并且德國法律規定鋼廠無權聘任一個未取得工長證書的人當工長，有效保證了工長人選的素質。徒工晉升為工長，要有多年一線工作經歷，經企業優選送到德國工長學校深造，先取得畢業資格。滿足這個基本條件后，再結合崗位需要和工作業績來決定是否聘任。 違反管理和不勝任工作最終要被淘汰 巴登鋼廠對于違反管理和不能勝任工作的員工相當嚴格，一般情況按性質由輕到重，依次給予口頭勸告、書面警告、辭退。如果是完不成指標的管理者更嚴格。如巴登鋼廠煉鋼某任廠長，原聘期5年，因聘期內前兩年未完成規定指標，被提前解除合同。 以人為本 本世紀初，巴登鋼廠就對軋鋼主控臺操作工的座椅進行人性化設計，在左右扶手上設置各種操作按鈕，操作工在座椅上即可輕松控制軋線生產。 目前，巴登鋼廠對很多單調操作崗位采用2小時輪換制度，員工心情舒暢的同時，崗位責任感更強、操作質量和效率更高。 在巴登，無論是管理者與下屬，還是客戶、用戶，均以伙伴關系相處。 巴登鋼廠認為，初學者犯錯誤是其本人和企業最有價值的經驗。初學犯錯不受處罰，找其談話后讓他自己改正，但3次以上就會解除合同。 ★巴登領導者認為，每個員工都希望在工作時間干有用的事，必須給公司內部人員創造一個關系較好的環境。巴登鋼廠的安全違章卡由員工自己填寫，安全整改一般以建議書的形式下達，近幾年沒有犯錯誤而自己不填寫記錄的情況發生。 ★巴登領導者認為，不同的甚至相反的意見，都是在廣泛經驗的基礎上得出的，而這些意見是企業經營者作決定的基礎；管理者必須向職員通報公司的方針和生產指標。巴登鋼廠的信息通報形式很獨特，有完備的信息處理系統，任何信息都可電腦聯網查閱。 巴登管理人員堅持把每天的產量、故障、質量、延誤等信息到現場口頭告訴一線工人。有什么失誤也是面對面與員工溝通交流。巴登總裁曾經講，這是巴登管理層親和力的一種重要表現形式。員工感到管理人員非常尊重他們，互相之間就在一次次的交流中潛移默化積聚起團隊精神。 堅持以人為本，使巴登鋼廠員工不再計較彼此分工，愿意把手伸過一尺、把腿跨過一步，部門、工序、崗位的“邊緣”消失，相互之間“零距離”，為巴登鋼廠打好了高節奏、高效率的基礎。
來源：首鋼長治鋼鐵有限公司
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